Overzicht[bewerken | brontekst bewerken]
Rond het eerste ziektejaar is de werkgever genoodzaakt om wet- en regelgeving op te volgen; het UWV controleert of aan alle wettelijke verplichtingen wordt voldaan. Vanaf dat moment gaat een werkgever zich vaak formeler opstellen. De relatie met je werkgever kan hierdoor veranderen.
Handelingsopties[bewerken | brontekst bewerken]
Omgaan met andere houding van de werkgever[bewerken | brontekst bewerken]
Als de werkgever zich formeler gaat opstellen heeft dit gevolgen voor de relatie tussen werknemer en werkgever.
Werknemer: “Met mijn leidinggevende had ik nooit een probleem. Het ging mis in het tweede ziektejaar toen een hrm-er vanuit het hoofdkantoor zich er mee ging bemoeien. Voor zo iemand ben je alleen een personeelsnummer.”
Werknemer: “Ze vinden me een aardige jongen en ik vind ook iedereen aardig maar als het er op aankomt dan laten ze je vallen.”
Ruimte maken voor maatwerk[bewerken | brontekst bewerken]
Zodra de werkgever meer gaat letten op de wettelijke verplichtingen kan dit ten koste gaan van het maatwerk dat nodig is.
Werknemer: “Ja het was geen maatwerk en dat stukje heb ik gemist. Ik heb er 10 jaar gewerkt, dat is toch best een tijd, me altijd goed ingezet. Ik had meer verwacht, ik had het anders verwacht.”
Ruimte creëren voor een persoonlijke maatwerk benadering vraagt kostbare energie. Dit is niet voor iedereen op te brengen.
Werknemer: “Ik probeer het te accepteren, naast me neer te leggen. Het brengt natuurlijk stress met zich mee en stress is geen energieverbeteraar. Dus het antwoord is ja. Het kost energie. Die moet je positief besteden. Zeker het laatste jaar draait toch om, hoe kan ik dat het beste uitdrukken? Dat als ik naar mezelf kijk dat ik aan mezelf ga twijfelen, dat ik echt mijn zelfvertrouwen een beetje kwijt ben geraakt. Waarom loopt dat nu zo? Waarom zien jullie niet dat ik wel wil, maar dit op mijn eigen manier probeer in te vullen? Waarom gaan jullie daar niet in mee? Ik vind het voor mezelf mooi hoor, dat ik denk van wat ben je sterk en wat laat je jezelf weer sterk zien. Zo pak ik het op.”
Ook aan de werkgeverskant wordt de spanning gevoeld tussen enerzijds de wet volgen en anderzijds “het goede” willen doen voor de werknemer.
HR-adviseur: “Het spanningsveld van ja je wilt goed werkgeverschap naleven, maar je bent geen sociale instelling. Je kunt geen mensen in dienst houden omdat ze al 20 jaar hun werk goed gedaan hebben, je zult dan toch echt in de harde modus moeten en dat vind ik zelf weleens lastig.”
HR-adviseur: “Ja dan zie ik leidinggevenden wel mee manoeuvreren als ze dicht bij iemand staan. Dan is het echt onmogelijk om die boodschap over te brengen. Dan moet je het zakelijke uitleggen, met het menselijke erbij overigens, maar wel van ja weet je toch gaan we het zo doen.”
Werken aan vertrouwen[bewerken | brontekst bewerken]
Soms neemt het vertrouwen in de werkgever af zodra deze zich formeler gaat opstellen.
HR-adviseur: “Hoe kunnen we voldoen aan de wet en regelgeving en hoe kunnen we het traject ook zo goed mogelijk voor de medewerker vormgeven want … wat je soms ziet is dat de medewerker ook eigenlijk heel veel vertrouwen in ons moet hebben dat wij ook echt wel haar terug willen. Terwijl je ook over een extern traject praat. Dus soms zie je ook wel dat de medewerker zoiets heeft van, ik word al op een zijspoor gezet. En dat is lastig.”
Het vertrouwen is moeilijker te herstellen als de wederzijdse verwachtingen en denkbeelden uiteen lopen.
HR-adviseur: “Ja die verwachten echt dat je hoe dan ook kosten wat het kost een plekje voor hen vindt binnen het bedrijf. Spoor 2 heeft zo’n impact. Niet meer kunnen werken voor de baas waar je al 10-20 jaar voor werkt is echt vreselijk.”
HR-adviseur: “Ze zien het vaak als straf. Zo van, dan heb ik dit gekregen en dan vervolgens moet ik ook nog iets gaan doen waar ik helemaal niet om gevraagd heb en wat ik niet wil.”
Een onafhankelijk deskundige inschakelen[bewerken | brontekst bewerken]
Om een gespannen relatie te voorkomen of te verbeteren kan de werkgever een onafhankelijk deskundige inschakelen.
HR-adviseur: “Wat je inderdaad vaak ziet is dat als het niet goed gebracht wordt de werkgever direct onder druk komt te staan. Omdat de werknemer dan een stuk empathie mist. Je bent dan niet de boodschapper van de wetgeving.”
HR-adviseur: “Ik vind het nu ook wel fijn dat je met een andere arbeidsdeskundige werkt. Het is fijn om af en toe even te sparren en voor de medewerker is het ook fijn: een onafhankelijk iemand.”
HR-adviseur: “Soms kan je de boodschap dan ook laten brengen en niet alles zelf hoeven doen.”
Advies[bewerken | brontekst bewerken]
Ook in het tweede ziektejaar, wanneer de werkgever gedwongen wordt zich formeler op te stellen, is het nog steeds belangrijk om in gesprek te blijven en samen te blijven zoeken naar wat er mogelijk is.
HR-adviseur: “Want in het begin is het denk ik toch meer ruimte creëren en kijken wat past er met de behandelingen en hoe loopt het allemaal en dan ligt de focus iets minder op structureel arbeid. Terwijl wanneer uiteindelijk de prognose duidelijk is en de behandelingen lopen op een eind dan wordt de focus weer meer op hoe gaan we terug naar structureel arbeid. En voor de medewerker ook, dan komt er ook weer een nieuwe fase want die moet ook gaan zoeken wat kan er nog wel en wat kan niet. Dus die moet ook de ruimte krijgen om dingen uit te proberen, maar ook om weer eens een stapje terug te doen als het toch iets te veel geweest is. Wat je dan ziet is dat de medewerker ook de behoefte heeft van hoe doe ik dit, wat is nou goed om te doen, welke stap moet wanneer ingezet worden. Daar speelt de bedrijfsarts ook een belangrijke rol in om daar advies in te geven. Maar uiteindelijk is het toch belangrijk dat de medewerker aangeeft, dit gaat wel, dit gaat niet.”
Overweging[bewerken | brontekst bewerken]
Hoe vertrouwd is de leidinggevende?[bewerken | brontekst bewerken]
De relatie wordt ook bepaald door de mate waarin een leidinggevende vertrouwd is voor de zieke medewerker.
HR-adviseur: “Je kan weleens pech hebben dat iemand langdurige ziek wordt en je wisselt van leidinggevende, bijvoorbeeld in het tweede ziekte jaar ofzo, dan kijken we wel wat doen we daar mee. Gaan we de nieuwe leidinggevende daar de begeleiding opzetten of hou jij hem dan bij je.”
HR-adviseur: “Of als daarvoor de band niet helemaal goed was met een leidinggevende wat je natuurlijk ook weleens meemaakt. En dan hoeft dan niet gelijk conflict zijn maar sommige medewerkers en leidinggevende liggen elkaar wat beter dan de ander. En dat speelt allemaal door.”
Uiteenlopende belangen[bewerken | brontekst bewerken]
De belangen van de werkgever en van de werknemer zijn niet altijd dezelfde. Voor de HR-adviseur of de leidinggevende kan het lastig zijn hierin een positie te kiezen.
HR-adviseur: “Ik ben zelf geen ervaringsdeskundige. Aan de ene kant ben ik in dienst van mijn werkgever en aan de andere kant wil ik de werknemer zo goed mogelijk begeleiden. Maar een werkgever zou zeggen, vervroegd IVA of aanmelden bij UWV, ja doen. Terwijl de medewerker misschien wel iets anders zou willen. Ik heb altijd het gevoel dat ik ergens tussen zit.”
De organisatiecultuur[bewerken | brontekst bewerken]
Het handelen van leidinggevenden wordt voor een deel ook bepaald door de organisatiecultuur.
Werknemer: “Hoe leidinggevenden ermee omgaan wordt vaak gevoed vanuit financiën. Die zitten er vaak bovenop. Als leidinggevende behandel je iedere casus die je meegemaakt op dezelfde manier, daar word je bijna in gedwongen.”